Por Facundo Penna

         Información Contextual

  1. Pregunta de investigación: ¿Cómo conduce la empresa la segunda generación de la familia fundadora?
  2. Investigación realizada desde 2009 a 2017.
  3. Metodología de Investigación: Cualitativa inspirada en enfoque Etnográfico 

    DesarrolloEl actor principal del caso conduce su PYME aprehendiendo. Esta sería la respuesta a la pregunta de investigación si tuviera que expresarlo en una sola frase. El concepto aprehensión que empleo es el concepto filosófico de la palabra, en particular de la filosofía de Kant:

    “La palabra aprehensión ha sido también usada, aunque con una significación especial, por Kant en su Crítica de la Razón pura. Para Kant, la aprehensión consiste en un acto de la imaginación para abrazar y coordenar en una sola imagen o en una concepción única los elementos diversos de la intuición sensible (color, extensión etc.), en el supuesto de que toda sensación es una síntesis. Pero como Kant distingue en el conocimiento sensible la materia y la firma, aquélla referida a la impresión y ésta a las formas intelectuales del espacio y del tiempo, establece una clase de aprehensión para cada uno de estos dos elementos, o sea la aprehensión a posteriori de nociones empíricas y la aprehensión a priori o síntesis pura de la aprehensión, que nos suministra los conceptos racionales de las matemáticas”

    Cómo acto de síntesis, podría decirse que es un proceso evolutivo, continuo, dialéctico, reflexivo individual y colectivo.

    El objetivo de la investigación era encontrar una respuesta al qué y al cómo una dueña PYME conduce su empresa.

    Ambas respuestas tendrán las características del proceso de aprehensión. En cuanto a las funciones, estas son las que el tipo de autoridad (Penna y Solymossy, 2000) mediado por sus características vinculares (familia, amistades, etc) y culturales, a lo largo de su evolución le permitió ejercer en función de la evolución de sus capacidades (reconocidas y valoradas por el mismo sistema).

    Para la actora principal las actividades hasta llegar a la conducción general fueron tangenciales al centro de la empresa (en términos de Jacques ejerció las funciones de apoyo y funciones de la asociación): inició por Comercio Exterior, añadió Contabilidad, Administración, Legales, Personal, Operaciones, Postventa y ahora Comercial y Marketing y la Gerencia General.

    Durante el proceso de agregado de funciones, la entrevistada fue aprehendiendo distintos niveles de la realidad de la organización, del negocio, del contexto y de la asociación (Penna y Solymossy) y encontrándose con dificultades y conflictos productos de la intención de realizar cambios que la fueron llevando a tener que incorporar actividades que le permitan lograr un entendimiento que contemple al menos en primera instancia una dimensión histórica del sistema organizacional.

    Esta aprehensión es el resultado de procesos que la entrevistada voluntariamente integra y podría decirse también que son el resultado del ejercicio de las cinco disciplinas del aprendizaje propuestas por Senge.

    Los procesos son todas las actividades que la entrevistada realiza para “estar al tanto de las novedades”: los mecanismos formales de coordinación, las distintas formas a través de las cuales ejecuta las prácticas de liderazgo gerencial (Jacques, 2000 –J16-) y su misma actividad directa sobre las funciones. Procesos (los mecanismos de coordinación) que como evidencia el caso no han sido incorporados en los sectores donde quien conducía era su padre, sino que por el contrario las personas de esos sectores se manifiestan reacias declarativamente o en los hechos a pesar de que desde los dichos se comprometían a realizar los cambios propuestos en la forma de actuar.

    La forma cómo ejecuta estos procesos está determinada por la elección de aquellas actividades que siente funcionales a ampliar y enriquecer su aprehensión de la realidad personal, colectiva y contextual. Estas actividades son la observación y el dialogo (que en el caso devienen en discusiones y conflictos) de modelos de conducción vinculares (sus padres) y de la experiencia (su anterior experiencia laboral), su formación y la apertura (al exterior para conocer qué y cómo suceden otras realidades semejantes) y la asesoría. El caso muestra que en la combinación de estas distintas fuentes de referencia la entrevistada practica una forma diferente a la primitiva y original de la empresa, y cómo esta forma de trabajar impresa en los actores desde los inicios choca y discute sin poder dialogar.

    En una función de integración y diálogo de las actividades anteriores la entrevistada ubica su actividad de astrología y tarot como espacio en el que éstos procesos dialogan, discuten y se retroalimentan (la entrevistada habla de llevar un tema de un lado hacia el otro).

    En el caso de estudio, la conductora sintetiza/ integra las actividades que Mintzberg se empeño en discriminar: el pensamiento estratégico y la programación estratégica y se comporta contraria a la descripción que el autor realiza en cuanto a las elecciones sobre las actividades. Casandra no privilegia la oralidad por sobre la escritura ni la reflexión por sobre acción a pesar de que para el sistema cultural desde el cual la empresa fue creada: “Casandra pretende conducir como dicen los libros”

    En esta aprehensión que significa la conducción, la conductora fue incrementando sus niveles de comprensión sobre los hechos, pudiendo llegar a visualizar y explicitar patrones de conducta y el entramado de estructuras conscientes en el padre pero actuadas (sin saber si conscientes o tácitas) en las personas que se formaron laboralmente él, de ésta forma la Quinta Disciplina pareciera tener en la conductora de la empresa un representante pero que no logra hasta ahora obtener resultados positivos de su aplicación sino parcialmente. Cuando me refiero a resultados positivos no hago mención a los resultados económicos y financieros de la empresa sino a cuestiones vinculadas con la realización personal, la calidad de vida en el trabajo y en la vida, etc.

    Este entendimiento de la realidad es lo que está compartiendo con su equipo de profesionalización y sus dirigidos con la intención de disminuir el grado de conflictividad (entre dos culturas) e inercia con la que vienen los sectores que eran conducidos por el padre con el objetivo de sostener la empresa en el tiempo para lo cual es necesario atravesar la transformación organizacional con el deseo de no dejar la vida en el intento.

    La entrevistada intenta conducir de una forma parecida o en línea a la propuesta por la Quinta Disciplina. El espacio de actuación de mayor comodidad es el equipo de profesionalización. En ese espacio ella comparte su entendimiento de la realidad personal, de las personas individualmente, de la organización como conjunto, del estadio y el momento de la empresa y del contexto. Oficia de diseñadora organizacional, actividad que desde años realizaba cuando su padre estaba en vida, pero con los límites que éste le imponía. A lo largo de todo el caso, existen evidencias para comprender que la conducción para ella es una cuestión colectiva y colaborativa, donde el diálogo es fundamental y el lenguaje es crítico. En esa comprensión radica su mayor preocupación dado que se encuentra en una soledad incomprendida e insatisfecha que puede ser explicada desde la teoría de la transición (Penna y Solymossy, 2001). La autoridad carismática entiende la conducción como una cuestión de adhesión y seguimiento a un lider salvador, en éste sentido entender la conducción de forma colectiva sería un sin sentido (Bion, 1961).

    Como conclusión, la actora principal conduce su PYME desarrollando actividades, en función de sus capacidades, en la organización y en la asociación, de un proceso sistémico (cultural) cuyos insumos son la observación, la formación, la práctica y la asesoría comprendidas en una dinámica de diálogo (integración y retroalimentación) de actividades de un orden superior (astrología y tarot) para la sustentabilidad de la empresa.